Александр Белильцев, международный консультант в области построения карьеры целеустремленных молодых людей, а также наследников бизнеса, готовит диссертацию по проблемам семейного бизнеса. В своей статье, написанной специально для «К», он изложил основные принципы воспитания будущего наследника и рассказал об ошибках, которые могут свести все усилия родителей на нет.
Совсем неплохо дать наследнику материальный старт и возможность начинать не с нуля. Однако оценивать достижения только деньгами, дорогими аксессуарами и прочей атрибутикой гламура — опасно для личности. Тем более, большинство родителей-бизнесменов сами добивались успеха работой, упорством и победами.
Будущего наследника нужно поощрять в его интересах, давать возможность разобраться, получить информацию и навыки. Задача родителей, чтобы этот интерес был не в тусовках и гламуре, а в конкретных достижениях.
С малого возраста можно рассказывать и показывать будущему преемнику аспекты своей работы, брать с собой в поездки. Полезно давать небольшие задания, например, по поиску информации, а потом сообщать о пользе, которую принесло их выполнение. В более зрелом возрасте нужно увеличивать контакты ребенка с реальной деятельностью. В Объединенных Арабских Эмиратах шейх ходит со своим наследником на все встречи и переговоры. Многие владельцы крупных семейных компаний делают то же самое. Кроме самого бизнеса, наследнику нужно передать еще и стиль работы, миссию и стратегию компании. Если преемник был слабо информирован о том, как и почему принимались решения, высока вероятность потерять бизнес (разориться или утратить контроль).
Проходить все карьерные ступени необязательно, это может даже навредить. Особенно, если наследник будет проходить их внутри организации своего родителя. Есть вероятность, что в каких-то обязанностях будущий преемник не преуспеет, но владельцу компании придется двигать его дальше, что негативно скажется на отношении к наследнику со стороны коллектива.
Однако будущий преемник должен представлять себе, что и как делается на предприятии. Для этого часто используются стажировки. Например, отец-владелец договаривается с поставщиком о том, чтобы сын-преемник прошел стажировку в его фирме. Преследуются две цели: с одной стороны, преемник учится и узнает реальную работу бизнеса, а с другой — может помочь оптимизировать сотрудничество между поставщиком и компанией отца.
Основная ошибка — обреченность будущего наследника на работу в данном бизнесе. У него должна быть возможность сравнить другие варианты занятости и оценить преимущества семейного бизнеса. Задача родителей — эти преимущества обеспечить.
Часто у потенциального наследника формируется образ мыслей, характерный для золотой молодежи, потому что его ставят перед фактом: ты — сын владельца компании, все у тебя есть, образование тебе дадут (сам ты его брать не будешь), деньги и работу тебе тоже обеспечат, в общем, станешь руководителем. Эта цепочка воспринимается как свершенный факт и не требует от него практически никаких действий. Наследник должен чувствовать ответственность, видеть результаты своих решений и действий.
Родственники не всегда обладают необходимым уровнем подготовки, но, как правило, более лояльны. Работники, нанятые со стороны, больше соответствуют профессиональным требованиям, но степень их лояльности и мотивации заведомо ниже, чем у членов семьи. Для наследника данный бизнес — это жизнь. Для нанятого топ-менеджера — лишь работа с 9 до 17, пять дней в неделю.
"Конкурент"
2 февраля 2009
Совсем неплохо дать наследнику материальный старт и возможность начинать не с нуля. Однако оценивать достижения только деньгами, дорогими аксессуарами и прочей атрибутикой гламура — опасно для личности. Тем более, большинство родителей-бизнесменов сами добивались успеха работой, упорством и победами.
Будущего наследника нужно поощрять в его интересах, давать возможность разобраться, получить информацию и навыки. Задача родителей, чтобы этот интерес был не в тусовках и гламуре, а в конкретных достижениях.
С малого возраста можно рассказывать и показывать будущему преемнику аспекты своей работы, брать с собой в поездки. Полезно давать небольшие задания, например, по поиску информации, а потом сообщать о пользе, которую принесло их выполнение. В более зрелом возрасте нужно увеличивать контакты ребенка с реальной деятельностью. В Объединенных Арабских Эмиратах шейх ходит со своим наследником на все встречи и переговоры. Многие владельцы крупных семейных компаний делают то же самое. Кроме самого бизнеса, наследнику нужно передать еще и стиль работы, миссию и стратегию компании. Если преемник был слабо информирован о том, как и почему принимались решения, высока вероятность потерять бизнес (разориться или утратить контроль).
Проходить все карьерные ступени необязательно, это может даже навредить. Особенно, если наследник будет проходить их внутри организации своего родителя. Есть вероятность, что в каких-то обязанностях будущий преемник не преуспеет, но владельцу компании придется двигать его дальше, что негативно скажется на отношении к наследнику со стороны коллектива.
Однако будущий преемник должен представлять себе, что и как делается на предприятии. Для этого часто используются стажировки. Например, отец-владелец договаривается с поставщиком о том, чтобы сын-преемник прошел стажировку в его фирме. Преследуются две цели: с одной стороны, преемник учится и узнает реальную работу бизнеса, а с другой — может помочь оптимизировать сотрудничество между поставщиком и компанией отца.
Основная ошибка — обреченность будущего наследника на работу в данном бизнесе. У него должна быть возможность сравнить другие варианты занятости и оценить преимущества семейного бизнеса. Задача родителей — эти преимущества обеспечить.
Часто у потенциального наследника формируется образ мыслей, характерный для золотой молодежи, потому что его ставят перед фактом: ты — сын владельца компании, все у тебя есть, образование тебе дадут (сам ты его брать не будешь), деньги и работу тебе тоже обеспечат, в общем, станешь руководителем. Эта цепочка воспринимается как свершенный факт и не требует от него практически никаких действий. Наследник должен чувствовать ответственность, видеть результаты своих решений и действий.
Родственники не всегда обладают необходимым уровнем подготовки, но, как правило, более лояльны. Работники, нанятые со стороны, больше соответствуют профессиональным требованиям, но степень их лояльности и мотивации заведомо ниже, чем у членов семьи. Для наследника данный бизнес — это жизнь. Для нанятого топ-менеджера — лишь работа с 9 до 17, пять дней в неделю.
"Конкурент"
2 февраля 2009